Czy fabryka mebli w przyszłości będzie fabryką wiedzy?

Autor: Prof. dr hab. Jerzy Smardzewski

Polskie meblarstwo osiągnęło światowy sukces dzięki doskonałej produkcji. Kolejnego sukcesu nie osiągnie już dzięki produkcji, lecz dzięki nauce. W czwartej dekadzie XXI wieku o pozycji producenta mebli zadecyduje nie wielkość produkcji, lecz zdolność przedsiębiorstwa do systematycznego tworzenia wiedzy. Każdy właściciel przedsiębiorstwa powinien dziś odpowiedzieć sobie na pytanie: czy moja firma za dziesięć lat nadal będzie kupowała technologie od innych, czy będzie je sprzedawała innym? O przyszłości branży zadecydują już nie hale produkcyjne, lecz laboratoria badawczo-rozwojowe.

Polski model organizacyjny – sukces, który zaczyna się wyczerpywać

W tradycyjnym modelu organizacyjnym współczesnej fabryki mebli kluczową rolę w procesie przygotowania nowych wyrobów odgrywają działy projektowe, konstrukcyjne i technologiczne. Model ten przez wiele lat doskonale odpowiadał potrzebom dynamicznie rozwijającego się polskiego przemysłu meblarskiego. Przedsiębiorstwa koncentrowały się przede wszystkim na sprawnym wdrażaniu produktów projektowanych zgodnie z oczekiwaniami odbiorców oraz na efektywnym wykorzystaniu nowoczesnych maszyn i technologii produkcyjnych. Należy jednak wyraźnie podkreślić, że działy projektowe, konstrukcyjne i technologiczne nie są jednostkami badawczo-rozwojowymi w rozumieniu współczesnej gospodarki opartej na wiedzy. Ich działalność ma przede wszystkim charakter wdrożeniowy i operacyjny. Oznacza to, że wykorzystują istniejący stan wiedzy technicznej do przygotowania produkcji, lecz z reguły nie uczestniczą w tworzeniu nowej wiedzy naukowej ani nowych technologii. Nie prowadzą systematycznych badań eksperymentalnych nad właściwościami materiałów, nie projektują nowych kompozytów czy inteligentnych materiałów funkcjonalnych, nie opracowują własnych technologii wytwarzania ani metod ich walidacji. Innowacje mają najczęściej charakter przyrostowy, polegający na udoskonalaniu istniejących produktów poprzez zmianę wymiarów, geometrii elementów, sposobu montażu, zastosowanie nowych dekorów lub niewielkie modyfikacje konstrukcji.

Nie oznacza to oczywiście, że dotychczasowy model organizacyjny był błędny. Wręcz przeciwnie – to właśnie dzięki wysokiej sprawności działów projektowych, konstrukcyjnych i technologicznych polskie meblarstwo odniosło spektakularny sukces gospodarczy. W ciągu ostatnich trzech dekad Polska stała się jednym z największych producentów i eksporterów mebli na świecie, zdobywając silną pozycję na wymagających rynkach europejskich i pozaeuropejskich. Sukces ten został jednak zbudowany przede wszystkim na doskonałej organizacji produkcji, wysokiej jakości wykonania, elastyczności przedsiębiorstw oraz konkurencyjnych kosztach wytwarzania, a nie na przewadze wynikającej z własnych przełomowych technologii.

Obecnie model ten stopniowo wyczerpuje swoje możliwości rozwojowe. Globalizacja, automatyzacja produkcji, upowszechnienie nowoczesnych technologii cyfrowych oraz rosnąca dostępność zaawansowanych maszyn sprawiają, że przewagi kosztowe i organizacyjne stają się coraz mniej trwałe. W konsekwencji przedsiębiorstwa, które nie zbudują własnych struktur badawczo-rozwojowych, będą coraz częściej zmuszone do podążania za liderami rynku, zamiast samodzielnie wyznaczać kierunki rozwoju światowego meblarstwa.

Dlaczego dział konstrukcyjny nie zastąpi B+R

W największym uproszczeniu można powiedzieć, że tradycyjne działy projektowe, konstrukcyjne i technologiczne odpowiadają na pytanie: „Jak możliwie najlepiej wyprodukować mebel, który już został zaprojektowany?” Działy badawczo-rozwojowe stawiają natomiast zupełnie inne pytania. Nie zastanawiają się, jak wykonać kolejny wariant istniejącego produktu, lecz jak stworzyć mebel, którego jeszcze nikt na świecie nie produkuje. Poszukuje nowych materiałów, nowych konstrukcji, nowych technologii wytwarzania, nowych funkcji użytkowych oraz nowych modeli biznesowych. Nie analizuje wyłącznie aktualnych potrzeb rynku, ale próbuje przewidzieć, czego rynek będzie oczekiwał za pięć lub dziesięć lat. To właśnie w laboratoriach B+R rodzą się rozwiązania, które później stają się standardem całej branży.

Z punktu widzenia właściciela przedsiębiorstwa różnica jest jeszcze bardziej wymierna. Dział konstrukcyjny generuje oszczędności, natomiast centrum B+R generuje wartość. To ono tworzy patenty, wzory użytkowe, know-how, nowe technologie i unikatowe rozwiązania, które trudno skopiować. Dzięki temu przedsiębiorstwo przestaje konkurować wyłącznie ceną i kosztami produkcji, a zaczyna konkurować własną wiedzą, innowacyjnością i wyjątkowością oferowanych produktów. W praktyce oznacza to wyższe marże, silniejszą markę oraz znacznie większą odporność na presję konkurencji. Przedsiębiorstwo, które nie posiada własnych kompetencji badawczo-rozwojowych, staje się zakładnikiem cudzych technologii. Jest zmuszone kupować rozwiązania stworzone przez innych, płacić za licencje i konkurować wyłącznie ceną. Taka strategia może zapewniać przetrwanie, ale niezwykle rzadko prowadzi do zdobycia pozycji światowego lidera.

Jak wygląda to u światowych liderów

Właściciele firm najczęściej nie inwestują w laboratoria dlatego, że są nowoczesne, lecz dlatego, że przynoszą wymierny zwrot z inwestycji. Warto więc pokazać laboratorium jako fabrykę przyszłych zysków, a nie koszt działalności. Wielkie i powszechnie znane światowe firmy meblarskie od wielu lat nie konkurują wyłącznie ceną, wielkością produkcji ani sprawnością logistyki. Ich najważniejszym kapitałem są własne kompetencje badawczo-rozwojowe. To właśnie one decydują o tym, że przedsiębiorstwa te nie podążają za trendami rynkowymi, lecz same je wyznaczają.

W strukturach tych przedsiębiorstw funkcjonują wyspecjalizowane laboratoria materiałowe opracowujące nowe kompozyty, powłoki i materiały funkcjonalne, laboratoria ergonomii badające komfort użytkowania z wykorzystaniem nowoczesnych metod biomechanicznych, laboratoria wytrzymałości prowadzące wieloletnie testy trwałości i niezawodności wyrobów, laboratoria akustyki projektujące rozwiązania poprawiające komfort pracy i życia, laboratoria automatyzacji oraz robotyki rozwijające nowe procesy produkcyjne, zespoły sztucznej inteligencji wspomagające projektowanie i optymalizację produktów, a także wyspecjalizowane zespoły zajmujące się ochroną własności intelektualnej i zarządzaniem portfelem patentowym. Integralnym elementem tego ekosystemu jest również ścisła współpraca z uczelniami technicznymi, instytutami badawczymi oraz międzynarodowymi konsorcjami naukowymi, dzięki której przedsiębiorstwa mają dostęp do najnowszych osiągnięć nauki jeszcze przed ich komercjalizacją.

Najważniejsza różnica między takim modelem a tradycyjnym przedsiębiorstwem polega jednak na czymś znacznie głębszym. W laboratorium badawczo-rozwojowym produktem końcowym nie jest mebel. Mebel pojawia się dopiero na końcu całego procesu i jest jedynie materialnym nośnikiem znacznie cenniejszych rezultatów. Prawdziwym produktem laboratorium jest nowa wiedza, opatentowana technologia, innowacyjny materiał, unikatowa konstrukcja, algorytm wspomagający projektowanie, cyfrowy model produktu, know-how przedsiębiorstwa oraz prawa własności intelektualnej, które mogą być wykorzystywane przez wiele lat i w wielu kolejnych generacjach wyrobów.

Z punktu widzenia właściciela przedsiębiorstwa oznacza to fundamentalną zmianę sposobu myślenia o inwestycjach. Zakup nowej obrabiarki czy linii technologicznej zwiększa zdolności produkcyjne, ale bardzo często już po kilku latach podobne rozwiązania posiada konkurencja. Natomiast inwestycja w badania i rozwój prowadzi do powstania własnej technologii, własnego materiału, własnego patentu czy własnego algorytmu projektowania. Tych zasobów nie można po prostu kupić z katalogu producenta maszyn ani łatwo skopiować. To one stają się najbardziej trwałym aktywem przedsiębiorstwa i budują jego rzeczywistą wartość rynkową.

To właśnie dlatego światowi liderzy przeznaczają znaczne środki na działalność badawczo-rozwojową. Doskonale rozumieją, że najcenniejszym produktem fabryki nie jest kolejny mebel opuszczający linię produkcyjną, lecz wiedza pozwalająca stworzyć następny mebel szybciej, taniej, lepiej i – przede wszystkim – jako pierwszy na świecie. W gospodarce opartej na innowacjach laboratorium staje się więc nie centrum kosztów, lecz centrum tworzenia wartości, z którego rodzą się przyszłe zyski, przewaga konkurencyjna i długoterminowy rozwój przedsiębiorstwa. To właśnie ta zmiana filozofii zarządzania odróżnia przedsiębiorstwa wyznaczające kierunki rozwoju branży od tych, które jedynie starają się za nimi nadążyć.

Jak powinna wyglądać polska fabryka mebli w przyszłości

Największą zmianą organizacyjną, jaka czeka przemysł meblarski w najbliższych latach, nie będzie kolejna automatyzacja produkcji ani zakup nowoczesnych maszyn. Będzie nią zmiana miejsca, w którym rodzą się decyzje o przyszłości przedsiębiorstwa. W tradycyjnej fabryce impulsem do działania jest rynek – klient zgłasza potrzebę, projektant przygotowuje koncepcję, konstruktor opracowuje dokumentację, technolog przygotowuje proces produkcyjny, a zakład rozpoczyna wytwarzanie. Jest to model niezwykle skuteczny w doskonaleniu istniejących produktów, lecz ma zasadniczą wadę – przedsiębiorstwo niemal zawsze reaguje na to, co wydarzyło się już na rynku.

Fabryka przyszłości działa odwrotnie. To nie rynek dyktuje jej kierunek rozwoju, lecz ona sama kreuje rozwiązania, które rynek dopiero za kilka lat uzna za standard. Oznacza to, że centrum ciężkości organizacji przesuwa się z działów wdrożeniowych do działu badawczo-rozwojowego. To właśnie ono staje się strategicznym źródłem nowych produktów, technologii i przewag konkurencyjnych.

Dział badawczo-rozwojowy powinien funkcjonować jak wewnętrzny instytut naukowo-przemysłowy. Jego zadaniem nie jest rozwiązywanie bieżących problemów produkcyjnych, lecz poszukiwanie odpowiedzi na pytania, które zadecydują o pozycji przedsiębiorstwa w odległej przyszłości. To tutaj powinny powstawać pomysły na nowe generacje materiałów, inteligentne konstrukcje mebli, technologie cyfrowego projektowania, systemy wykorzystujące sztuczną inteligencję oraz rozwiązania odpowiadające na przyszłe wymagania rynku związane z gospodarką obiegu zamkniętego, automatyzacją i personalizacją produkcji. Nowoczesne centrum B+R nie powinno być jednym biurem z kilkoma inżynierami. Powinno składać się z wyspecjalizowanych laboratoriów i zespołów badawczych współpracujących ze sobą w sposób projektowy. Integralnym elementem takiej struktury powinno być również biuro współpracy z uczelniami, instytutami badawczymi oraz partnerami przemysłowymi. Dzisiejsze przełomowe innowacje coraz rzadziej powstają bowiem w pojedynczym przedsiębiorstwie. Rodzą się na styku nauki i przemysłu, gdzie wiedza akademicka spotyka się z doświadczeniem produkcyjnym.

Zmianie musi ulec również sposób zarządzania całym przedsiębiorstwem. W tradycyjnej strukturze dział B+R, jeśli w ogóle istnieje, często podlega kierownikowi konstrukcji lub dyrektorowi technicznemu. W przedsiębiorstwie przyszłości powinien stać się jednostką strategiczną, raportującą bezpośrednio do zarządu. To zarząd wspólnie z dyrektorem B+R powinien decydować o kierunkach badań, budżecie innowacji oraz portfelu projektów rozwojowych. Wyniki prac badawczych stają się następnie podstawą działań projektantów, konstruktorów, technologów i produkcji.

W praktyce oznacza to odwrócenie klasycznego przepływu wiedzy w przedsiębiorstwie. Dotychczas wyglądał on następująco:

Rynek → Projekt → Konstrukcja → Technologia → Produkcja.

Model przedsiębiorstwa przyszłości powinien funkcjonować według nowego schematu:

Badania → Wiedza → Patent → Projekt → Konstrukcja →

Technologia → Produkcja → Rynek.

Dzięki temu firma nie ogranicza się do reagowania na potrzeby klientów, lecz sama kreuje rozwiązania, które te potrzeby dopiero wywołają. Dla właściciela przedsiębiorstwa najważniejszą konsekwencją tej transformacji jest zmiana źródła wartości firmy. Coraz większą część jej wartości stanowią aktywa niematerialne: własne technologie, patenty, bazy danych, algorytmy, materiały, kompetencje badawcze oraz unikatowe know-how. To one decydują o możliwości osiągania wyższych marż, zdobywania nowych rynków oraz utrzymywania przewagi nad konkurencją przez wiele lat.

Fabryka przyszłości nie będzie więc przede wszystkim miejscem produkcji mebli. Będzie przedsiębiorstwem produkującym wiedzę, z której dopiero powstają meble. W takim modelu hala produkcyjna pozostaje niezbędnym elementem działalności, ale prawdziwe źródło sukcesu znajduje się w centrum badawczo-rozwojowym. Tam rodzą się pomysły, które za kilka lat będą wyznaczały kierunki rozwoju całej branży meblarskiej. To właśnie dlatego inwestycja w B+R nie jest kosztem administracyjnym, lecz najbardziej dochodową inwestycją w przyszłą wartość przedsiębiorstwa.

Podsumowanie

W gospodarce opartej na wiedzy przedsiębiorstwa meblarskie nie konkurują już wyłącznie jakością wykonania, kosztami pracy czy sprawnością produkcji. Coraz częściej konkurują zdolnością do tworzenia własnych technologii, materiałów, rozwiązań konstrukcyjnych oraz chronionej własności intelektualnej. Oznacza to konieczność zasadniczej zmiany filozofii zarządzania innowacjami. Dział projektowy i konstrukcyjno-technologiczny pozostaną niezbędnymi ogniwami procesu wdrożeniowego, jednak strategicznym źródłem rozwoju powinno stać się profesjonalny dział badawczo-rozwojowy. To on generuje wiedzę, patenty, know-how i rozwiązania, które budują trwałą przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynkach światowych. Fabryka przyszłości będzie więc organizacją uczącą się, w której laboratorium badawcze stanie się równie ważne jak hala produkcyjna, a inwestycje w badania i rozwój będą postrzegane nie jako koszt, lecz jako najważniejsza inwestycja decydująca o pozycji przedsiębiorstwa w kolejnych dekadach.

Historia polskiego meblarstwa została napisana przez licznych znakomitych wizjonerów, postacie charyzmatyczne, które wspólnym wysiłkiem wyniosły branżę do roli lidera w Europie i jednego z głównych graczy na świecie. Kolejny rozdział napiszą jednak przedsiębiorstwa, które odważą się zostać twórcami własnych technologii. Przyszłość branży nie rozstrzygnie się przy kolejnej pile, centrum CNC, czy palecie płyt wiórowych. Rozstrzygnie się tam, gdzie powstają pomysły, patenty i wiedza. Nie na hali produkcyjnej, lecz w dziale badawczo-rozwojowym. Dlatego też przed fabrykami mebli wyjątkowo ambitne zadanie, zacząć produkować własną wiedzę, tworzyć własną siłę kreatywnych rozwiązań, mnożyć własne innowacje, chronić je i sprzedawać z sukcesem.

Nie sposób również zapomnieć, że przed uczelniami technicznymi stoi równie odpowiedzialne zadanie. Powinny przestać być wyłącznie miejscem publikowania wyników badań, a stać się strategicznym partnerem przedsiębiorstw w budowaniu ich przewagi technologicznej. Sukces polskiego meblarstwa będzie zależał od tego, jak skutecznie nauka i przemysł nauczą się wspólnie tworzyć innowacje.